CÓMO SOCIABBLE HA ORGANIZADO UN COMANDO PARA AFRONTAR A SU COMPETENCIA HIPER FINANCIADA EN MODO BOOTSTRAPPING
La Silicon Valley ha desarrollado en las últimas décadas un modelo de hipercrecimiento que ha hecho que empresas como Uber, Airbnb y muchas otras tengan éxito: el Blitzscaling. ¿Por qué este modelo es interesante pero también cuestionable? ¿Qué otro tipo de modelo le podemos oponer? En este artículo veremos, cuando eres una empresa autofinanciada, cómo enfrentarte a competidores altamente financiados, en hipercrecimiento, aprovechando su rápida evolución de una etapa de madurez a otra.
En su libro «Blitzscaling», Reid Hoffman describe las diferentes etapas de madurez de las empresas en hipercrecimiento: la familia (menos de 10 empleados), la tribu (hasta 100 empleados), el pueblo (hasta 1000 empleados), la ciudad (hasta 10 000 empleados) y la nación más allá. La transición de un estado a otro se manifiesta en cambios significativos en los equipos, en los que nos centraremos.
No se trata simplemente de ampliar los equipos, de pasar de los perfiles generales a los especialistas, combinados con la aparición de los managers, y luego de los perfiles de alta dirección experimentados. También son diferentes modos de operación, que Reid Hoffman describe usando una imagen militar: el comando toma la playa, el ejército conquista el país, la policía lo controla. Así, a medida que cambia el tamaño, la empresa pasa de «personas en fase de creación» a «personas en fase de crecimiento» y, por último, a «personas estables».
En este contexto de hipercrecimiento, es de esperar que Reid Hoffman recomiende la contratación de colaboradores con un gran potencial de crecimiento para prepararse para el futuro. Pero no, no. La filosofía del modelo Blitzscaling es precisamente reclutar personas que sólo satisfacen las necesidades del momento. Si tienen el potencial de crecer tanto mejor, si no, serán reemplazadas. No importa lo que cueste. La velocidad de crecimiento es lo que importa. El dinero levantado permite activar empresas de reclutamiento que encontrarán los perfiles adecuados en el momento apropiado.
Este modelo se ha comprobado más de una vez. Incluso si, como lo señala Reid Hoffman, genera rotación: los equipos de comando a menudo se ven frustrados por la necesidad de reintegrar «el ejército», con roles más especializados, menos acceso a la alta dirección, métodos de trabajo hiperestructurados y supervisados. Pero la llegada del ejército, con perfiles muy experimentados, acostumbrados a desenrollar una máquina de guerra para gestionar el hipercrecimiento (herramientas, procesos, organización, indicadores), es un paso necesario, esperado por los inversores.
¿Cómo pueden las estructuras pequeñas, autofinanciadas, en modo bootstrapping, enfrentarse a ejércitos que utilizan armas de destrucción masiva?
Mis recomendaciones están inspiradas en la empresa que dirijo, Sociabble, una plataforma para la comunicación interna, compromiso con los empleados y de employee advocacy. Se trata, por lo tanto, de una visión muy fragmentada, más bien adaptada a un contexto B2B. Además, Sociabble no se autofinanció durante sus primeros años, ya que invertimos 5 millones de euros. Sin embargo, esta cantidad es pequeña en comparación con nuestros competidores americanos, algunos de los cuales han levantado más de 100 millones de euros y probablemente levantarán más, visto sus pérdidas mensuales.
Para ser honesto, no podríamos haber establecido Sociabble en Europa, los Estados Unidos y APAC sin este dinero. Pero la cantidad levantada, que era baja en comparación con nuestras ambiciones, nos obligó a trabajar permanentemente en modo de boostrapping. Hemos aplicado una serie de procesos, es lo que les comparto aquí.
1) El comando correcto desde el inicio
No es posible equivocarse sobre el equipo de arranque. En una estructura en modo bootstrapping, no es posible hacer entrar y salir a la gente de una manera anodina. Rara vez se utilizan agencias de reclutamiento. Por lo tanto, debemos rodearnos de personas que construyan a largo plazo. Y tener miembros muy experimentados y fuertes en el comando inicial, que sabemos que estarán allí en la familia, tribu, ciudad y mucho más tarde. Personas que son lo suficientemente pragmáticas como para hacer las cosas básicas al principio, pero que tienen una visión de lo que se construirá después, y que anticipan los pasos que se darán en el futuro.
También se requiere gente muy creativa, capaz de pasar de 0 a 1. No solamente modificar las cosas establecidas, sino también concebir lo que otros no habían pensado al principio. Se trata en regla general de personas sensibles, más impactadas por las dificultades de la vida cotidiana del «comando», que deben ser equilibradas por los primeros perfiles.
Si la ambición es convertirse en una empresa global, es necesario contratar desde el principio a hablantes nativos de inglés e imponer el inglés como idioma de trabajo para todos. Si no se hace al principio, es mucho más complicado después.
2) Aspirar la excelencia del producto
Cuando se trata de combatir contra ejércitos, se necesita al menos una buena arma. El arma decisiva es el producto. No necesitas un buen producto, necesitas un producto mejor que el de la competencia. Mucho mejor. Esto puede parecer difícil frente a competidores más grandes. Sin embargo, es posible. Por varias razones. En primer lugar, porque la mayoría de los fondos levantados por los competidores se destinan al marketing y ventas. El porcentaje asignado al producto es a menudo limitado. Es la cultura americana la que quiere esto.
Luego porque no puedes hacer un buen producto con mucha gente. Me di cuenta de esto hace más de 20 años con la historia de Borland, un editor de herramientas de desarrollo que ahora ha desaparecido. Hace veinte años, Borland dominaba el mercado de los copiladores C++ con grandes equipos de desarrollo. Anders Hejlsberg, fundador de Turbo Pascal (también inventor de C#), propuso a Philippe Kahn, fundador de Borland, escribir un nuevo lenguaje y hacer el copilador asociado, con 7 desarrolladores. Delphi nació. Un lenguaje y recopilador excepcional, que haría que los equipos de C++ fueran obsoletos. La velocidad del equipo Delphi fue extraordinaria.
Mientras que los equipos C++ estaban atorados, tratando de sincronizarse, gestionando políticas internas, el equipo comando de Delphi, formado por desarrolladores experimentados, unidos, progresaba a una velocidad impresionante.
Esta historia ha tenido un profundo impacto en mi visión del producto, y mi convicción de que con un equipo muy unido, experimentado y conciso, construimos productos muy buenos, pero sobre todo productos que evolucionan y se adaptan mucho más rápidamente a las demandas del mercado.
3) Favorecer la guerrilla urbana por sobre la batalla en la llanura
Cuando tienes pequeños comandos, ir a la guerra frontal contra grandes ejércitos es impensable. Sin embargo, esto es lo que muchas empresas intentan hacer al entrar demasiado pronto en el mercado estadounidense, impulsadas por la atmósfera del «sueño americano» y la idea consensual de que si no se tienes éxito en los EE.UU. no se tiene éxito en absoluto. El mercado americano, y en particular el de las pequeñas y medianas empresas o el del público masivo, es, sin embargo, el campo de juego preferido de las empresas norteamericanas en fase de hipercrecimiento. Es un mercado enorme y transparente que permite industrializar el marketing y las ventas.
Solo se requiere inyectar más dinero para generar más clientes potenciales (leads), y tener más vendedores para darles seguimiento. Es la llanura, si alineas los tanques es muy probable que ganes la batalla, si además tienes la estrategia y la logística adecuadas. Ir a la guerra en este terreno, con pocos vendedores y pequeños presupuestos de marketing, es como combatir al ejército con una pistola de agua, es una muerte segura. Por lo tanto, es necesario favorecer otros terrenos de juego. Empezando por Europa.
Europa es un infierno para una empresa americana. La multitud de mercados, idiomas y culturas impide el desarrollo de un ejército homogéneo. Es necesario reclutar equipos y movilizar recursos locales para darse a conocer. En resumen, el ejército se dispersa. Cuesta muy caro, y especialmente el efecto de armas de destrucción masiva desaparece. Te conviertes en un actor como cualquier otro, no necesariamente muy conocido, no tienes el favor del ecosistema local. Para las pequeñas empresas locales autofinanciadas, acostumbradas a la complejidad de Europa, es un campo de batalla mucho más sencillo.
Otra manera de privilegiar la guerrilla urbana cuando eres una empresa pequeña es elegir tus batallas. Por ejemplo, las licitaciones a las que respondemos. En lugar de dispersarnos, es necesario concentrar el esfuerzo en aquellas que han sido identificadas como favorables, enviar tu mejor comando, y poner toda la energía posible. Porque frente a ti no tendrás necesariamente un comando de marines, sino un equipo de «ejército», como las docenas de otros que responden al mismo tiempo a otras licitaciones.
Gente motivada, por supuesto. Experimentada tal vez. Pero no acostumbrada a desembarcar para tomar la playa bajo un bombardeo constante. Tu velocidad, tus agallas, tus esfuerzos para ganar la licitación serán desproporcionados. Para ti es una cuestión vital, para ellos es sólo una licitación como las otras. Así, combatiendo calle tras calle, licitación tras licitación, consolidas tus referencias, lo que le da garantías a tus nuevos prospectos. Así vas creciendo frente a actores del mercado mucho más poderosos que tú.
4) Practica el benchmarking en exceso
Las empresas de crecimiento acelerado invierten enormes cantidades de dinero para ser asesoradas en casi todo: marketing, ventas, productos, atención al cliente. Hacen pruebas A/B en todos los temas antes de tomar una decisión. Cuando se dispone de una décima o una centésima parte de los recursos de estas estructuras, naturalmente no se puede hacer lo mismo.
Pero tienes ojos y oídos. Tienes que monitorear lo que está haciendo la competencia, comparar todo lo que hacen en detalle, y así aplicar las buenas prácticas desde el principio, sin estar probando, ni equivocándose. Es esencial. Por supuesto, no se trata de copiar -especialmente porque no todo está adaptado, ni es replicable- sino de entender lo que funciona y lo que no, para aprender de ello y, sobre todo, para elevar constantemente el nivel de lo que haces de manera interna.
5) Reclutar Hobbits en vez de Orcos
Una empresa en modo bootstrapping no escapa, durante su crecimiento, a la necesidad de integrar managers que estructuran, organizan, entrenan a sus equipos. Sin embargo, tanto en los equipos operativos como directivos, es esencial contratar a personas que se adapten a una cultura de «comando». Que no temen enfrentarse a actores mucho más importantes, pero que, por el contrario, lo disfrutan. Es mejor reclutar Hobbits, gente común que frente a la adversidad resultará extraordinaria, en lugar de Orcos, que esperan unirse a un ejército de buenos soldados intercambiables. Con exigencias de mercenarios de lujo, y que en última instancia no tendrán ni las agallas, ni la capacidad de triunfar de otra manera que con la ayuda de armas de destrucción masiva.
A las personas que se unen a tu empresa, tienes que ofrecerles mucho más que un salario y un trabajo interesante. Tienes que hacerlos progresar, manteniéndolos fuera de su zona de confort, ayudándoles a desarrollarse mejor y más rápido de lo que lo habrían hecho en otras partes (en particular con tus competidores en hipercrecimiento). ¿Cómo? Al tener un nivel de exigencia de la estructura aún más alto que el de los competidores que tienen más recursos. Ayudándoles día a día a elevar sus estándares personales (especialmente a través del benchmarking) para que tengan la satisfacción de hacer un trabajo mucho más que correcto: excepcional.
Celebrando lo que se ha logrado, sin obligatoriamente gastos importantes, pero con una verdadera gratitud, honesta, para que todos comprendan cuánto ha contribuido su trabajo personal a cumplir los logros de la empresa. Me gusta decirle a mis equipos que se han unido a la comunidad del anillo en lugar de a los ejércitos de los orcos, y que al hacerlo podrán contar las historias de las batallas ganadas a uno contra diez (o cien).
6) Seleccionar sus clientes
Hay clientes a los que les gusta estar en eventos sociales y presumir sus visitas a las oficinas de los unicornios en Silicon Valley. Los clientes que eligen a las empresas americanas a la moda y se dicen a sí mismos que no se les puede culpar por si fracasan. No son los clientes de las empresas en modo bootstrapping. Los clientes de las empresas en modo bootstrappig van más allá que la niebla del marketing, del brillo y lentejuelas. Están realmente interesados en la capacidad de los productos y servicios que adquieren para satisfacer sus necesidades. Te elegirán si tienes un buen producto, si demuestras motivación, capacidad para apoyarlos y resolver sus problemas a lo largo del tiempo. Así como tienes que elegir tus batallas, también tienes que elegir a tus clientes.
7) Un buen artesano tiene buenas herramientas
No podemos transigir con las herramientas con las cuales trabajamos. Cuando tienes equipos pequeños, comandos, tienes que equiparlos con las mejores armas. CRM, herramientas de colaboración, gestión de proyectos, equipos, software, etc. Debemos asegurarnos de que hemos implementado todo lo que optimice la productividad del equipo y su capacidad para ofrecer un trabajo de calidad. No necesariamente las herramientas más caras, adoptadas por los competidores, sino las herramientas inteligentes, desarrolladas por empresas que a veces no tienen la visibilidad que merecen.
8) Controlar apoyándose en los datos
Por último y sobre todo, tienes que manejar tu empresa con datos mejor que como lo hacen tus competidores en hipercrecimiento. Tienes que ser excelente en el tema. No sólo en la previsión de los flujos de caja, sino en todos los demás temas: marketing, ventas, gestión de la atención al cliente, productos. Diseña un sistema de información desde el principio, que permita medir el rendimiento, pero también crea modelos predecibles para anticipar el futuro. También será importante investigar, medir y comparar los KPI’s de los principales actores del mercado a los tuyos, adaptarlos, con el fin de mejorar constantemente.
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Autor : Jean-Louis Bénard es co-fundador y CEO de SOCIABBLE, una plataforma utilizada en más de 80 países, que permite a las empresas informar y comprometer a sus colaboradores para que se conviertan en embajadores. También es Presidente de Brainsonic, una agencia que fundó en 2003. Autor o coautor de varios libros, entre ellos Extreme Programming (Eyrolles), es también inversionista en varias startups francesas.
Fuente : Este artículo fue traducido por Mancilla Conseil desde la revista digital FRENCHWEB.FR
